（本文由上海复斯治理咨询公司研究并公布。）当企业面临转型或重大生长时，功效提前培育方能有效拉升业务，但现有业务对既定功效结构的需要又是当期的、现实的。由此导致两难：如果大规模设置部门、设置岗位、设置人员，为下阶段的生长培育功效，那么往往相对于当前阶段业务需要显得过剩、甚至冗余；而如果基于当前阶段实际业务需要设置部门、设置岗位和设置人员，则功效培育又滞后于企业生长需要、错失时机。

许多情况下功效培育与阶段性需要之间的矛盾都没获得很好解决，经常是设计一个远期的目的组织结构、最多再设计几个过渡性结构了事。而复斯针对该问题有成熟的方法体系，包罗：1、强任务导向的组织设计。该方法可就公司当前所需实现的战略任务或者需要解决的详细谋划治理问题，设计出详细的、有利于问题解决的组织结构；而一般组织设计方法，常流于模式化、空泛化，功效性、实效性差。

（详细方法先容参见《一次乐成的组织厘革：强任务导向组织设计的方法与实例》一文。）2、在目的组织设计的基础上，凭据战略计划，详细计划各战略实施阶段的组织结构，并对该组织结构下的功效种别、各功效比重、人员设置等举行测算与设计。

3、通过功效复合型岗位的设计，实现既满足当前事情需要、没有冗余，又包罗下阶段目的功效结构的雏形。4、随着企业生长的实际需要，不停对相应功效复合型岗位举行分散，通过岗位的细化和人员的专业化，实现对应功效的强化。基于此，需要在组织计划里就做出相关的明确设计。5、对于近期就可能需要举行专门化设置人员的岗位，可在岗位种别上举行独立设计（纳入到岗位体系中）而在人员设置上举行虚拟设置。

关于人员虚拟设置，有一套专门的方法体系，如涉及资格认定、聘任与派驻等。****【上海复斯治理咨询公司/品科创说治理专栏】****。

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